Die Randstad-ifo-HR-Umfrage des dritten Quartals 2026 liefert Einblicke in das Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sowie in die vorherrschende Fehlerkultur der Unternehmen.
In mehr als zwei Dritteln der Betriebe herrscht eine familiäre, teamorientierte und kooperative Managementkultur. Der derzeitige wirtschaftliche Druck wird mit 44% am häufigsten als prägendes Thema zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften genannt. Fehler werden am häufigsten durch interne Kontrollen sichtbar (32%) und in den meisten Unternehmen zunächst im Team (67%) besprochen. Die Mehrheit der Unternehmen sieht außerdem keinen Einfluss der Fehlerkultur auf das Ausprobieren neuer Ansätze und auf Innovation (56%).
Familiäre Managementkultur bei Mehrheit der Unternehmen
Bei mehr als zwei Drittel der Unternehmen ist eine familiäre, teamorientierte und kooperative Managementkultur (68%) vorzufinden. Danach folgt mit 18% eine ergebnis- und leistungsorientierte sowie wettbewerbsbetonte Ausrichtung. Weniger häufig verbreitet sind eine prozessorientierte, strukturierte und formelle (8%), partizipative (3%) und innovative, agile und risikobereite (3%) Managementkultur.
Vor allem die Unternehmen aus dem Handel (81%) berichten von einer familiären und kooperativen Ausrichtung. Dafür ist hier seltener als im Gesamtschnitt eine leistungsorientierte und wettbewerbsbetonte Kultur zu erkennen (13%). In der Industrie spricht knapp ein Viertel der Betriebe von einem leistungsorientierten und wettbewerbsbetonten Führungsstil (24%). Das sind mehr als in den anderen Wirtschaftsbereichen. 65% geben hier eine familiäre und kooperative Managementkultur an. Bei den Betrieben aus dem Dienstleistungssektor ist im Vergleich zu den anderen Teilsektoren am häufigsten von einer strukturierten und formellen Ausrichtung die Rede (12%). Aber auch hier ist mit 64% mit großem Abstand am häufigsten ein familiärer und kooperativer Führungsstil zu finden.
Wirtschaftlicher Druck prägt Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften
Neben der Art der Managementkultur im Unternehmen war auch das Verhältnis zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitenden Thema der Umfrage. Es ist zu erkennen, dass der aktuelle wirtschaftliche Druck in den Unternehmen mit deutlichem Abstand das Verhältnis der Mitarbeitenden zu ihren Führungskräften prägt. Dies meldeten 44% der Betriebe. Die weiteren Themen waren sehr gleichmäßig verteilt: jeweils 12% der Antworten fielen auf die Einführung neuer Arbeitsmodelle, einen Wechsel in der Führungsebene, Innovationen sowie eine Restrukturierung bzw. einen Stellenabbau.
Zudem thematisierte die Befragung das Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften. Dabei sprachen 43% der Unternehmen von einem offenen und vertrauensvollen Verhältnis. Weitere 37% bezeichneten das Verhältnis als freundlich. Etwas weniger als jedes fünfte Unternehmen sieht den Austausch sachlich (16%). Nur bei 4% war von einer distanzierten und hierarchischen Interaktion die Rede.
Dabei gibt es Unterschiede hinsichtlich der Unternehmensgröße. Bei Großunternehmen ist das Verhältnis deutlich häufiger sachlich (29%) oder freundlich (44%). Von einem offenen und vertrauensvollen Zusammenspiel spricht nur jedes fünfte Großunternehmen. Mit sinkender Unternehmensgröße steigt der Anteil der Betriebe, die von einem offenen und vertrauensvollen Verhältnis sprechen. Außerdem ist der Umgang umso weniger sachlich, je kleiner der Betrieb ist.
Fehler werden meistens offen angesprochen
Dieses Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften bildet auch den Rahmen dafür, wie offen mit Fehlern umgegangen wird. Etwas mehr als die Hälfte der Unternehmen berichtet, dass Fehler offen angesprochen werden (52%). Bei weiteren 31% werden sie meist angesprochen. 10% der Unternehmen sehen Fehler als Lernchance, bei 7% werden sie eher zurückgehalten.
Der Anteil der Unternehmen, in denen Fehler offen angesprochen werden, sinkt mit steigender Unternehmensgröße. Während 62% der Kleinunternehmen dies angeben, sind es bei Großunternehmen nur 28%. Gleichzeitig werden Fehler in Großunternehmen aber spürbar häufiger als Lernchance gesehen (19%) als in Kleinunternehmen (5%).
Fehler werden am häufigsten durch interne Kontrollen sichtbar
Fehler in Unternehmen werden vor allem durch interne Kontrollen, Auswertungen oder Qualitätsprüfungen sichtbar. Dies gaben 32% der Unternehmen an. Knapp dahinter liegt das Sichtbarwerden durch Kollegen oder Führungskräfte (28%). Deutlich seltener werden Fehler durch Kunden, Dienstleister oder andere externe Hinweise aufgedeckt (19%), am seltensten jedoch durch die betroffenen Mitarbeitenden selbst (18%).
Nachdem ein Fehler sichtbar geworden ist, stellt sich die Frage, wie Unternehmen im weiteren Verlauf damit umgehen. Die meisten Unternehmen besprechen einen entdeckten Fehler zunächst im Team (67%). Jeweils 59% analysieren die Ursachen und ergreifen Maßnahmen zur Fehlervermeidung. Etwas mehr als die Hälfte (54%) passt außerdem Abläufe, Zuständigkeiten und Informationen an. Das Klären von Verantwortlichkeiten spielt hierbei eine untergeordnete Rolle (31%). Die Einleitung formeller Konsequenzen erfolgt außerdem eher selten (14%). 13% geben an, eine Korrektur des Fehlers vorzunehmen, jedoch ohne ihn aufzuarbeiten.
Wenig Einfluss der Fehlerkultur auf Innovation
Wie Unternehmen mit Fehlern umgehen, prägt maßgeblich ihre Fehlerkultur – und diese kann sich wiederum auf die Innovationsfähigkeit auswirken. Die Mehrheit der Unternehmen sieht keinen Einfluss der Fehlerkultur auf das Ausprobieren neuer Ansätze und auf Innovation (56%) (vgl. Abb. 10). Mehr Unternehmen geben jedoch an, dass die Fehlerkultur Innovation erleichtert (27%), als dass sie Innovation erschwert (17%).
In Großunternehmen wird am häufigsten von einem Einfluss der Fehlerkultur berichtet. Dabei beobachten 34%, dass die Fehlerkultur Innovation erschwert, während 25% eine Erleichterung feststellen. In Kleinunternehmen dagegen sehen die Unternehmen insgesamt seltener einen Einfluss der Fehlerkultur (63% ohne Einfluss). Wenn ein Einfluss besteht, überwiegt hier jedoch deutlich die fördernde Wirkung: 26% der Unternehmen beobachten eine Erleichterung von Innovation, nur 11% eine Erschwerung.