Dr. Guido Zeppenfeld, LL.M., RA/FAArbR

Tarifsozialplan – der Arbeitgeber zwischen betrieblicher Mitbestimmung und Tarifautonomie – Teil II

Spätestens seitdem das BAG in seiner Grundsatzentscheidung aus dem Jahr 2007 (1 AZR 252/06) die Erstreikbarkeit eines Tarifvertags mit sozialplanähnlichem Inhalt (nachfolgend: “Tarifsozialplan”) grundsätzlich anerkannt hat, sehen sich Arbeitgeber bei der Planung und Umsetzung von Betriebsänderungen i. S. d. § 111 BetrVG häufig einer konzertierten Doppelstrategie der Arbeitnehmervertreter gegenüber. In Teil I dieses Beitrags (BB 2024, 2612 ff.) wurde der rechtliche Rahmen für die im Zusammenhang mit einer Tarifsozialplanforderung angewandte Doppelstrategie der Arbeitnehmervertreter und seine Grenzen beleuchtet. In Teil II dieses Beitrags geht es nun um präventive, strategische und vertragliche Handlungsoptionen als mögliche Komponenten einer an den Umständen des Einzelfalls orientierten konsistenten Gegenstrategie des Arbeitgebers.

IV. Handlungsoptionen des Arbeitgebers

1. Einschätzung des Streikrisikos

Muss der Arbeitgeber, der eine Betriebsänderung plant, davon ausgehen, dass eine Tarifsozialplanforderung zu erwarten ist oder steht eine solche bereits im Raume, stellt eine Einschätzung des Streikrisikos in tatsächlicher, rechtlicher und operativer Hinsicht einen sinnvollen Ausgangspunkt für die Definition einer Arbeitgeberstrategie als Reaktion auf die zu erwartende konzertierte Doppelstrategie der Arbeitnehmervertreter dar. Je geringer das tatsächliche Risko eines Erzwingungsstreiks und je höher die “Streikresilienz” des betroffenen Betriebs, des Unternehmens oder der Unternehmensgruppe, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Strategie des doppelten Sozialplans verfängt. Mit anderen Worten: Soweit ein Streik zur Durchsetzung einer Tarifsozialplanforderung für den Arbeitgeber “verkraftbar” ist, besteht nur ein geringer oder gar kein Einigungsdruck. Es ist deshalb ratsam, eine Bestandsaufnahme und Analyse zu für die “Streikresilienz” wesentlichen Punkten vorzunehmen. Dazu zählen beispielsweise der Organisationsgrad in der Belegschaft, das Verhältnis zwischen Betriebsrat und Gewerkschaft sowie eine Einschätzung des Mobilisierungspotentials der Gewerkschaft angesichts einer geplanten Betriebsänderung. Auch eine Bewertung des tatsächlichen Risikos operativer Disruptionen im Streikfall oder der rechtlichen bzw. wirtschaftlichen Konsequenzen eines streikbedingten Produktionsausfalls in den (Vertrags-)Verhältnissen des Arbeitgebers mit seinen Kunden können (und sollten) Einfluss auf die strategische Positionierung des Arbeitgebers haben.