Hartmut T. Renz, RA, und Prof. Dr. Tanja Leibold

Maßstäbe für ein effektives und ganzheitliches Compliance Management System unter Einbeziehung der Tax Compliance

Für die nachhaltige Sicherung des unternehmerischen Erfolgs spielen rechtmäßiges und ethisches Verhalten eine zentrale Rolle. Neben der Risikovermeidung geht es vor allem darum, das Vertrauen von Aktionären, Kunden und Geschäftspartnern zu gewinnen und zu erhalten. Ziel ist es, durch ganzheitlich angelegte Compliance Management Systeme, die auch den Bereich der Tax Compliance umfassen, Risiken wirksam zu mitigieren. Der nachfolgende Beitrag setzt sich damit auseinander, welche Standards für die Ausgestaltung von zukunftssicheren Compliance Management Systemen herangezogen werden können und wie sich Tax Compliance in die Unternehmenskultur integrieren lässt.

I. Einleitung

Der deutsche Gesetzgeber hat Unternehmen bisher, abgesehen von der Finanzdienstleistungsbranche, keine konkreten Vorgaben für die Ausgestaltung von Corporate Compliance-Programmen gemacht. § 91 Abs. 3 AktG verpflichtet den Vorstand einer börsennotierten Aktiengesellschaft, ein dem Umfang der Geschäftstätigkeit und Risikolage des Unternehmens angemessenes und wirksames internes Kontroll- und Risikomanagement-System einzurichten, wozu auch Compliance gehört. Darüber hinaus ist ein Compliance Management System (CMS) Bestandteil der Corporate Governance des Unternehmens. Im Hinblick auf Tax Compliance hat die Finanzverwaltung einem internen Kontrollsystem eine Steuerstraftaten und -ordnungswidrigkeiten verhindernde Wirkung zuerkannt. Denn ein internes Kontrollsystem kann nach den Regelungen im Anwendungserlass zu § 153 AO zumindest ein Indiz darstellen, das gegen das Vorliegen eines Vorsatzes oder Leichtfertigkeit spricht. Nach der Rechtsprechung des BGH sind Compliance Management Systeme bei der Bemessung der Verbandsgeldbuße gemäß § 30 OWiG mindernd zu berücksichtigen. Die Ausgestaltung der Industrie-Compliance liegt jedoch in der Eigenverantwortung der Unternehmensleitungen. Werden Maßstäbe für die Erfüllung von Sorgfalts- und Organisationspflichten gesucht, bietet es sich an, auf übertragbare Strukturen aus anderen, bereits gesetzlich stärker regulierten Bereichen zurückzugreifen. Hilfreich ist ein Blick auf die Finanzdienstleistungsindustrie. Denn in der Nicht-Banken-Industrie fehlen häufig noch der prozessuale Ansatz sowie die zur Einhaltung der Vorgaben notwendige Ausgestaltung der Überwachungsfunktion durch Compliance. Umgekehrt kann sich die Finanzbranche am Vorbild der Industrie fortentwickeln, die Themenkomplexe wie Kartellrecht oder Business Partner Due Diligence bereits der Compliance-Funktion zugeordnet hat. Tax Compliance nimmt aufgrund seiner Aufgabenspezifität in der Compliance-Organisation eine Sonderrolle ein, bei der insbesondere sicherzustellen ist, dass es hinreichende sachkundige Ressourcen für die prozessunabhängige Überwachung vorhanden sind. Wagt man den Blick über den nationalen Tellerrand hinaus, ergeben sich darüber hinaus übertragbare Ansätze aus Staaten mit bereits stärker etablierter Compliance-Kultur. Ein Beispiel hierfür ist der aktuelle Leitfaden der Strafabteilung des U.S. Justizministeriums (DoJ) “Evaluation of Corporate Compliance Programs” (im Folgenden: ECCP). Die ECCP zeigt auf, dass bei der Realisierung von Compliance Risiken und damit dem Vorkommen von Compliance-Vorfällen ein Compliance Management System gerade nicht funktioniert haben kann und sich dieses dann straferhöhend auswirkt. Nach deutschem Rechtsverständnis würde dies zu einem Organisationsverschulden persönlicher Natur auf Geschäftsleiterebene mit den daraus resultierenden Haftungsfolgen führen, falls dadurch Ordnungswidrigkeiten oder Straftaten verwirklicht werden.